Это тот самый случай, когда сложно подобрать слова. Любое вступление будет условностью, поскольку к тому, что сказано в интервью, просто нечего добавить.
Основатель компании ESTEL Лев Охотин всегда очень занят, поэтому двухчасовая встреча с ним — большая редкость и удача.
Мы спросили о самом важном. Он ответил.
Из первых уст. Откровенный разговор про любовь и бизнес, команду и одержимость, прошлое и будущее. Лев Охотин.

Кто не рискует, тот не пьёт шампанское. Я знаю, что некогда вы ушли с очень хорошей зарплаты, чтобы создать ESTEL. Было ли вам страшно?

Я уходил не с зарплаты как таковой. Скажем так, я менял точку своего приложения. Для меня это было совершенно новое дело, и меня искренне интересовало, что из этого выйдет. О зарплате я думал в самую последнюю очередь. Точнее вообще об этом не думал. До ESTEL моя зарплата действительно была огромной по меркам того времени. А я всё бросил и начал с нуля. Начал дело ESTEL. Первые года три зарплата у меня была примерно 10 000 рублей в месяц. Платить себе больше я просто не мог позволить. А у меня вообще‑то семья была и маленький ребёнок. Ну ничего, справились. Возможно, это всё молодость, но страшно мне тогда точно не было.

А что и кому тогда в начале своего пути вы хотели доказать?

Была одна барышня — спасибо ей большое (улыбается), которая однажды сказала мне, что «русские никогда не сделают нормальную краску для волос». Сказать такое мне, выпускнику Техноложки! Я по этому поводу тогда очень сильно завёлся и решил во что бы то ни стало сделать лучшую краску в мире.

Как вы считаете, вам удалось?

Честно? Я думаю, что да. (Улыбается.)

По каким критериям вы определяете, что цель достигнута, что всё получилось?

Практически единственный измеримый критерий — это, конечно же, количество клиентов, которые за тебя голосуют. Так вот, у ESTEL огромная армия клиентов, которая за нас проголосовала.

Что для вас важнее: оставаться № 1 в России или завоевать европейский рынок?

Прежде всего, я хотел сделать лучшую краску в мире для нас — для России. А что касается других стран, то некоторым мы позволяем к ней прикоснуться.

Вы известны гибким подходом к бизнесу и быстротой реакции на рыночные изменения. Расскажите про какой‑нибудь проект, где вам приходилось менять коней на переправе.

Начнём с того, что коней на переправе я не меняю. Это неверное суждение обо мне. (Улыбается.) А вот то, что одна идея в процессе работы может трансформироваться в другую, это вполне имеет место быть. И это прекрасно. Важно почувствовать верное направление и не сопротивляться этому.

Например?

Вот вы едете на машине, опаздываете куда‑то да ещё и в пробку попадаете, начинаете нервничать. А может, это то, что вам сейчас нужно. Может, в этой пробке произойдёт что‑то судьбоносное. Про меня часто говорят: «Охотин подпрыгивает с одной идеей, а приземляется с другой», на что я отвечаю: «Да нет, вы не заметили, я уже второй раз оттолкнулся».

И всё‑таки хочется пример из практики ESTEL…

Да это происходит каждый день. Ведь любой тюнинг своего решения — это же тоже своего рода изменение. Логично? В этом, наверное, и заключается гибкость. Ну хорошо. (Улыбается.) Вот пришла нам идея сделать цветное ламинирование.
Мы с лабораторией очень долго работали над этим. И в какой‑то момент у химиков попросту начали опускаться руки, они пришли ко мне и сказали: «Лев, ничего не получается. Плёнка ламинирования стойкая, а краситель из неё вымывается буквально за два–три раза». Речь тогда шла о цвете блонд, на что я сказал: «Так это ещё лучше! Надо просто по‑другому подать этот продукт».

???

Вот смотрите, когда женщина идёт выбирать себе платье, она же много разных вариантов примеряет перед тем, как сделать окончательный выбор. А, как известно, блонд — это весьма деликатный во всех смыслах цвет: и с точки зрения работы мастера, и с точки зрения того, как этот цвет носит клиент. Когда мы поняли, что цветное ламинирование смывается за три раза, мы просто изменили его целеполагание и позиционирование: ESTEL гарантирует, что цвет смоется за раза. Так у женщины и её мастера появляется возможность примерить конкретный оттенок, понять, подходит или нет. Если не подошёл, можно перейти к другому «платью». И вот так постепенно можно подобрать идеальный цвет, в который уже можно со спокойной душой краситься стойким перманентным красителем. До этого вот так просто примерить цвет блонд на несколько дней не представлялось возможным.

Про вас говорят, что вы одержимый человек…

Спасибо. (Улыбается.) Я рад, что это заметно.

А в чём выражается одержимость, в вашем понимании?

Вероятно, это то состояние, когда человек одержим какой‑либо своей идеей и очень много времени уделяет тому, чтобы идти к заветной цели. При этом, достигнув этой цели, он не останавливается, а хочет что‑то улучшить, и тогда он ставит себе новую цель. И это бесконечный процесс. Такие люди очень любят своё дело, постоянно пытаясь его усовершенствовать. Правда, одержимость бывает положительной и отрицательной относительно общества. Я надеюсь, вы про положительную. (Улыбается.)

Давайте поговорим про путь к достижению цели. Про результат и эффективность. В чём разница между ними, и есть ли она?

Конечно, это совершенно разные понятия. Я называю их результативность и эффективность. Но очень многие люди путают их. Результативность или образ положительного результата — это то, ради чего всё это на самом деле делается. Вот что для вас является результатом работы: поговорить со мной, написать интервью или напечатать его в журнале?

Напечатать…

Вот! А для некоторых разговор со мной и есть результат. А вообще‑то наш с вами разговор — это всего‑навсего инструмент для достижения результата. Если говорить об ESTEL, то результативность производства измеряется банальными критериями. Это объём производимой продукции, а точнее, той продукции, за которую «проголосовали», то есть приобрели.

А эффективность?

Эффективность показывает, сколько ресурсов мы потратили для того, чтобы достичь этого результата. Основных ресурсов три, и ничего нового тут пока не придумали: человеческий, финансовый и временной. То есть важно оценить, сколько мы потратили времени, материальных ресурсов и человеческих усилий для достижения этого результата.

Генри Форд сказал, что «если бизнес приносит только деньги, то это плохой бизнес». Что, помимо прибыли, приносит ваш бизнес?

Прежде всего, хотел бы согласиться с Генри Фордом. Я глубоко убеждён, что тот бизнес, который делается только ради денег, он либо на короткую дистанцию, либо на маленькую прибыль, либо он направлен на разрушение. Хороший бизнес — это не ради денег.
Вот чем измеряется результативность мастера? Грубо говоря, это количество клиентов, которые приходят к нему в день, и сумма денег, которую ему оставляют. Если он хорошо делает свою работу, значит он всегда будет востребован, и клиентов у него будет много. То есть объём продаж или выручка салона красоты — это и есть своего рода индикатор полезности клиентам. В нашем случае это объём продаж флаконов с шампунями и тюбиков краски. Если то, что ты делаешь, полезно обществу, то у тебя в салоне или на фабрике будут деньги. Если ты делаешь бесполезные вещи или делаешь их плохо, то денег не будет. Но надо понимать, что деньги в данном случае — следствие, а не самоцель. Так что создавайте полезные вещи или услуги. Бизнес, который ради денег, это не плохой бизнес, это отсутствие такового.

А как же определить, что именно нужно обществу: опираться на исследования или полагаться на свою интуицию?

Те, кто строит свои стратегии на одних лишь исследованиях, допускают большую ошибку. Вот как делается исследование? Кто‑то за вас или даже вы сами взяли срез прошлого, в лучшем случае — настоящего, и изучили его. Конечно, важно понимать,
что происходило в прошлом и что происходит сейчас. Я утверждаю, что ни одно исследование ни при каких обстоятельствах не скажет вам, что делать. И дальше должны работать вы: ваш мозг, мысли, логика, интуиция… Интуиция — это и есть способность человека заглянуть в будущее. Здесь вообще важно другое — исследования дают вам точку опоры. Точку для прыжка, но в будущее прыгаете‑то вы.

Вы до сих пор лично общаетесь с мастерами?

Конечно! А я что, улетел куда‑то в космос? (Смеётся.) Нельзя отрываться от реальности. Помните императора из «Маленького принца» Экзюпери, который сидел на планете, где никого не было? Это путь в никуда. Клиент и партнёр всегда должны быть на расстоянии вытянутой руки. А ещё лучше идти с вами, взявшись за руки, и смотреть не столько друг на друга, сколько в одну сторону.

Какой формат общения со своими партнёрами вы предпочитаете?

По‑разному: и по телефону, и лично встречаемся. Всё зависит от ситуации и возможности. Жутко не люблю электронные письма…

Почему?

Это, конечно, очень эффективно, потому что быстро. И крайне нерезультативно. Если верить истории, человек встал на ноги около двух миллионов лет назад. Считается, что 200 000 лет назад он как‑то научился общаться, потом эволюционировал в человека разумного, так называемого homo sapiens. А первая письменность появилось лишь 7 000 лет назад. В масштабах человеческой цивилизации это совсем недавно. То есть большую часть своего существования люди общались на языке жестов и прекрасно себе жили. Поэтому можно провести аналогию: письменность — это электронная почта, разговор — это телефон, а жесты — личная встреча. Как вы думаете, что эффективнее?

Личная встреча.

Спасибо. Вот, собственно, я об этом.

Раз уж вы заговорили про электронную почту, как так получилось, что в век информационных технологий вас самого вообще нет в интернете?

Я считаю это своей личной привилегией. В наше время мало кто может позволить себе быть известным без присутствия в социальных сетях.

Тем не менее почему? Нет времени, или вам это совсем не интересно?

Сейчас все говорят, что в скором времени останется один сплошной интернет… И мне здесь вспоминается замечательный фильм «Москва слезам не верит». Там один из героев, оператор по имени Рудольф, утверждал, что через 20 лет будет одно сплошное телевидение: не будет ни книг, ни театра, ни кино. Этот фильм снят в 1979 году. Прошло больше 40 лет. Как мы видим, ни театр, ни кино, ни газеты, ни книги не умерли.
И интернет, и телевидение — это лишь способы передачи данных. Вопрос в том, какие данные, какой контент они передают. И лично меня не очень радует, что происходит в интернете, особенно в социальных сетях.

Почему?

Есть такое выражение «казаться — не равно быть». Мне так представляется, что в соцсетях люди хотят казаться кем‑то, кем не являются на самом деле. Вот мне не хочется казаться. Я такой, какой я есть. И мне не нужно ничего делать, чтобы меня как‑то иначе воспринимали в этом социуме. Поэтому я и говорю, что это моя огромная привилегия и одновременно преимущество.

А по какой причине у ESTEL нет своего интернет‑магазина?

Во‑первых, пока нет. Насколько мне известно, он совсем скоро появится. А во‑вторых, на различных маркет‑плейсах ESTEL спокойно можно приобрести.

Восемь лет назад вы открыли свой первый салон. Сейчас их пять. Почему это направление не получило большого развития?

Вынужден с вами не согласиться — оно нашло своё огромное развитие. Чтобы оценивать результативность, надо понимать, какое целеполагание закладывалось. Не было цели открыть двести салонов, чтобы занять какую‑то долю рынка. Эти салоны — это возможность лучше понимать парикмахерский бизнес и становиться более полезными для индустрии. То есть это своего рода экспериментальная площадка, чтобы отрабатывать идеи, проверять гипотезы, тестировать продукты, оттачивать технологический сервис и развеивать мифы.

Какие мифы?

Распространённые. Я и тогда, восемь лет назад, понимал, что это очень тяжёлый бизнес. Не было у меня иллюзий и по поводу персонала. Я знал, если взять «звезду» в салон — это ничего не решит. Хороших мастеров надо растить у кресла, а не приглашать «варягов». Я прекрасно осознавал, как непросто настроить трафик, чтобы люди проголосовали за твой салон.
Мы не свои мифы развенчиваем, а мифы других людей, наглядно показывая, как всё устроено в этой индустрии.

Удалось ли что‑то изменить?

Раньше салоны и слышать ничего не хотели про домашний уход. А мы стали работать над этим в своих салонах. Мы же не продаём продукцию ESTEL домой, мы предоставляем возможность её приобрести. И это очень большая разница. Я не устаю повторять парикмахерам: «Боже вас упаси продавать что‑либо. Помогите человеку, позвольте ему приобрести».

А как же научиться позволять приобрести, а не продавать?

А просто надо хорошо думать о клиенте и любить его.

Вы всегда очень много говорите про любовь. Чем она отличается от влюблённости?

Разница очевидна, и она огромна. Влюблённость требует обратных чувств к себе, а любовь безусловна. В этом и заключается принципиальная разница.

Любовь, как я понимаю, — одна из главных ценностей ESTEL?

Да дело даже не в ESTEL. Весь наш мир, он про любовь: любовь к делу, любовь к детям, любовь к женщине, мужчине, родителям, стране. Как говорится, люби то, что делаешь, и делай это с любовью. Тогда у тебя всё получится. Надо пропускать через сердце, а не через то, что ниже пояса. Если душа не лежит, значит это не твоё дело. Не надо мучиться и тратить время, сразу беги. Вот я, например, не понимаю, что значит «уставать на работе». Если устаёшь, такую работу надо менять. Я на работе отдыхаю, потому что любимое дело даёт эмоциональный заряд и силы.

А что для вас любовь к Родине?

Вроде такой простой вопрос, но он очень сложный… Наверное, это что‑то делать для неё, при этом ничего не требуя взамен. Вообще начинать надо с себя. Посмотри в зеркало и спроси: «А что я сделал, чтобы в стране было лучше?» Моим младшим детям, Василисе и Елисею, по пять лет. Они недавно пришли из детского садика и сказали: «Папа, а мы знаем, для чего мы родились… Для величия России…» Вот такие дела!

Есть мнение, что хороший бизнес — это тот, который хотят купить. Я знаю, что вам неоднократно предлагали продать свой бренд. Вы отказываетесь. Это своего рода патриотизм или что‑то другое?

Возвращаясь к Генри Форду: ESTEL не продаётся, потому что не ради денег это всё делалось. А потенциальные покупатели предлагают деньги и ничего больше. В этом их главная ошибка. А во‑вторых, в этом и правда есть что‑то про любовь к Родине. Мне бы искренне хотелось, чтобы ESTEL оставалась российской компанией, чтобы мы могли приносить пользу нашей стране.

Любой бизнес — это прежде всего люди. По каким критериям вы оцениваете сотрудников?

Любого сотрудника можно оценить по трём основным параметрам: компетентность, лояльность и вовлечённость. Это применительно к любой профессии. И зачастую в расчёт берут только компетентность сотрудника. И это прямо беда, скажу я вам.

Расскажите подробнее.

Начнём с компетентности. Она состоит из основных этапов: информация, знания, навык и передача своих знаний. Когда вы учитесь водить машину, сначала вы учите теорию о том, что в машине есть коробка передач, три педали и замечательный мотор. Вы знаете, что, чтобы тронуться с места, надо нажать сцепление, переключить коробку передач в необходимое положение и, мягко отпуская педаль сцепления, нажать на газ. Вроде в теории всё понятно, но когда вы садитесь за руль, ничего не получается. Это значит, что ваша компетентность ещё на очень низком уровне. У вас есть только информация.
Следующий этап — это знание. Это когда часть полученной информации превращается в реальное действие. Если это действие вы можете выполнить на автомате, значит оно перешло в навык. И высший пилотаж — это когда вы уже можете кого‑либо научить водить машину. Это передача своих знаний и навыков.

Следующий критерий, названный вами, — лояльность… Откуда она берётся?

Ожидать лояльности от сотрудника, который только что пришёл к тебе на работу, глупо. Она вырабатывается за определённое время.
Здесь главное понять, кто для кого: предприятие для сотрудника или сотрудник для предприятия? И тут тоже всё формируется постепенно. Вот приходит новый сотрудник на работу, осматривается, вроде как его всё устраивает. Человек принимает правила игры. Это стадия принятия. Дальше он начинает работать и наблюдать за другими сотрудниками. Если он видит в своих коллегах нормальных компетентных людей, он проникается уважением. Это вторая ступенька лояльности. Третье — это доверие. Человек не просто их уважает, но и доверяет им. А четвёртое — это преданность: преданность людям и делу, которое они вместе делают.

А что тогда вовлечённость? Разве это не то же самое, что и лояльность?

Нет, человек может быть компетентным и лояльным, но совершенно не вовлечённым. Вовлечённость — это стремление человека не просто хорошо выполнять свою работу, а проявить себя и самореализоваться. Высшая степень вовлечённости — это признание от внутренних или внешних клиентов. У таких людей огромный потенциал.
Поэтому категорически нельзя оценивать сотрудника только по компетентности. Если он компетентен, но не вовлечён, далеко с таким не уедешь. Надо смотреть, как он относится к делу, как он применяет свою компетентность. Как горят глаза!

То есть вовлечённость может быть важнее компетентности?

Конечно, важны все три критерия, но никогда не будет такого, чтобы все они по десятибалльной шкале были на отметке десять. Чего‑то будет больше, чего‑то меньше — надо смотреть, как эти критерии соотносятся друг с другом. Если вовлечённость высокая, а компетентность средняя, из этого может многое получиться. Не забывайте, что компетентность — дело наживное. (Улыбается.) Поэтому порой именно вовлечённость становится определяющим фактором. Генералами ведь не рождаются, ими становятся.

Как построить эффективную команду?

Здесь всё просто и сложно одновременно. Не большого труда стоит набрать людей под единые цели. А вот собрать команду с едиными ценностями и принципами, с единым пониманием, отношением к жизни, обществу, стране, процессам… Это уже сложная задача. Конечно, никогда не будет стопроцентного совпадения во всём. Но когда удаётся объединить людей с максимально схожими взглядами, тогда и получается та dream team — команда мечты. Вообще для меня человеческие качества сотрудника на порядок важнее его компетенции, потому что они заложены семьёй, генами, богом. И, в отличие от компетенции, их невозможно изменить или развить. Они такие, какие они есть.

Как на ESTEL отразилась пандемия?

ESTEL осталась здорова и дополнительно получила устойчивый иммунитет. (Смеётся.) А если серьёзно, то мы и правда стали крепче, потому что для нас вся эта ситуация была крайне неприятной на одном простом основании, что мы ориентированы на салонный бизнес. В большинстве регионов салоны были закрыты от одного до пяти месяцев. И в этих совершенно новых для нас обстоятельствах надо было решать очень быстро несколько параллельных задач, потому что все они были одинаково важны. Во‑первых, надо было не потерять связь с клиентом. Второе — надо было сохранить нашу мощную команду. По всей стране в ESTEL работает порядка 5000 человек. И надо сказать, мы успешно с этим справились.
Помните книгу Островского «Как закалялась сталь»? Вот мы очень неплохо закалились в пандемию. Конечно, сейчас легко об этом рассуждать, потому что самое тяжёлое вроде как позади. А тогда, в начале апреля, признаюсь вам, настроения были не самые хорошие. Но ничего, любой кризис рано или поздно заканчивается. Надо просто сохранять боевой настрой и верить в светлое завтра. Мы, как и все тогда, подтянули поясочки и продолжили работать.

Ваша производственная площадка в Колпино считается одной из самых современных и высокотехнологичных в Европе. Что в ней такого уникального?

Вы заставляете меня раскрывать коммерческие тайны. (Улыбается.) Пожалуй, это самый большой завод по производству профессиональной косметики в Европе. А уникальность его в том, что он в России, в Санкт‑Петербурге.
Чтобы понять масштаб, могу сказать так: если вдруг случится такая беда, и все конкуренты в одночасье куда‑то денутся, парикмахеры всей Европы могут не переживать. Масштабов завода в Санкт‑ Петербурге на всех хватит. Мы это считали. (Улыбается.)

Кстати, о масштабах. У вас огромное количество продуктов, новинок, сезонных серий… Почему так много?

У каждого продукта есть своё целеполагание. Если говорить о сезонных линейках — это своего рода инфоповоды. Они нужны, чтобы нашему любимому мастеру всегда было что предложить своему любимому клиенту. Что‑то новенькое всегда вызывает интерес. Конечно, мастеру всегда есть о чём поговорить с клиентом, но тут возникает дополнительный триггер для эффективной коммуникации.
Что касается красок для волос, то это, конечно, гораздо более консервативная история. Изменить что‑то в краске не так‑то просто. С одной стороны, надо идти вперёд и постоянно совершенствоваться, а с другой стороны, мастер должен быть уверен в результате, в том, что ESTEL его не подведёт. Тут, как говорится, семь раз отмерь, один раз отрежь.
А если рассуждать в общем про «огромный» ассортимент, то это не просто так делается. Слава богу, у меня есть понимание, что все мастера очень разные. И клиенты у них очень разные, и желания и вопросы у этих клиентов тоже очень разные. Так вот, ESTEL стремится к тому, чтобы не просто занять некую долю рынка, а быть неотъемлемой частью салонного бизнеса. А для этого нужно, чтобы каждый мастер мог найти что‑то своё, чтобы ему было о чём поговорить со своим клиентом.

Давайте поговорим об одной из самых громких новинок — краске Esteller. Вы даже получили патент на неё. Расскажите, что же в ней такого?

Во‑первых, краска должна красить и красить хорошо. Во‑вторых, краска, несомненно, должна наносить минимальный вред волосам. И первое, над чем мы работали в ESTEL, — это чтобы краска, как высокоточное оружие, попадала точно в цвет. Потом мы долго работали над тем, чтобы состояние волос после окрашивания было на уровне WOW. Этого мы тоже добились.
А вот краска Esteller — это уже нечто большее. Она потрясающе красит, даёт фантастическое качество волос и обладает прекрасной осветляющей способностью. Но это ещё не всё.
Как известно, краски пахнут, мягко говоря, не очень приятно. Обычно это резкий запах аммиака. А нам удалось достичь того, что стойкая перманентная краска пахнет селективным парфюмом. И это первая в мире такая краска. Осталось только поработать над её вкусовыми качествами. (Смеётся.) А вообще это про то, как превосходить ожидания клиента. С краской Esteller мастер может не только моделировать цвет, но и создавать новые ароматы.

Почему профессиональный парикмахерский бренд вдруг стал выпускать довольно дорогую косметику для ухода за кожей лица?

А почему бы и нет? GENEVIE — это вообще отдельная история. Изначально это был мой личный заказ в лабораторию. Мои близкие всегда пользовались косметикой одного известного иностранного бренда, не будем уточнять, какого именно. (Улыбается.)
А я искренне хотел, чтобы они могли с таким же успехом пользоваться нашей косметикой. И мы с лабораторией очень долго работали над этим проектом, порядка пяти лет. Сам я химик‑технолог именно в области красителей. Поэтому о том, что получилось в итоге, я могу рассуждать только как дилетант из разряда «нравится — не нравится». Вот лично мне понравилось очень. И моей семье тоже очень понравилось. Поэтому мы решили поделиться этим и со своими любимыми клиентами.

Расскажите подробнее.

ESTEL — это о красоте. Мы находимся в такой стадии развития, когда можем позволить себе экспериментировать, пробовать что‑то новое просто потому, что хочется. Это и есть движение вперёд.
И странно этого не делать, когда есть и компетентные кадры, и производственные возможности. Вообще всё обычно измеряется с точки зрения «ХОЧУ — МОГУ». Это две очень важные переменные. Можем? Можем! Хотим? Хотим! Но есть ещё и ДАНО. Так вот, России дано очень многое. Просто раньше почему‑то этого никто не делал. А мы сделали и вновь доказали, что можем. И нам дано. (Улыбается.)

Насколько я знаю, ранее вы были против откровенной розницы. Почему теперь вы открываете монобрендовые бутики?

Я не то чтобы против. Просто в большинстве своём профессиональная розница не обеспечивает должного сервиса покупателю. А должна. И это, конечно, большая‑пребольшая печаль. Поэтому ESTEL и стала открывать свои собственные магазины. Нам не только есть что поставить на полки, но и что сказать: мы хотим предоставить принципиально другой сервис нашим клиентам.
И это не только пример другим розничным магазинам, но и тем парикмахерам, которые до сих пор по каким‑то причинам не могут рекомендовать домашний уход клиентам. Пока таких магазинов всего четыре, но я надеюсь, что в скором времени их будет несколько больше.

Чем же именно уникальна ваша розница?

Ещё лет двадцать назад взять на тест‑драйв авто‑ мо биль не представлялось возможным. Такая услуга была доступна только определённой кате‑ гории покупателей. Сейчас это повсеместно. Если взять декоративную косметику, то спасибо M. A. C., они показали, что полный тест‑драйв косметики можно провести прямо в магазине, а это позволяет сделать максимально точный выбор.
А потестировать средства по уходу за волосами? Я такого в мире, если честно, не видел. Вот мы про это. Вам ведь не все магазины одежды нравятся, правда? Мы возвращаемся туда, где нас услышали, где нам помогли, а не туда, где нам просто попытались что‑то продать. И наша основная идея заключается в том, чтобы помочь человеку: выслушать его, дать попробовать, подобрать то, что решит его проблему, сделает его чуточку счастливей. Это и есть забота.

Не составит ли это конкуренцию салонам?

Нет. Где женщина обычно приобретает косметику для волос? В интернете, магазине и у мастера. И я убеждён, что это три разных женщины. Та, которая покупает в интернете, — ей нравится чувствовать себя современной, потому что «робот» ей всё собрал и домой привёз. Но это больше иллюзия. Есть ощущение экономии времени и денег, но то, что в интернете априори дешевле — неправда.
Та женщина, которая покупает в магазине, — скорее всего, ей просто удобно зайти туда по пути с работы.
И есть женщина, которая приобретает косметику у мастера. Нельзя сказать, что она экономит время — к любимому мастеру могут ездить и на другой конец города и записываться за два месяца вперёд. Ей не флакончик нужен на самом деле, а чтобы о ней позаботились, чтобы проявили к ней внимание. Никакой интернет не может сравниться с той заботой, которую обеспечит мастер. В этом принципиальная разница.
И раз есть женщины, которые упорно ходят в магазины, мы хотим, чтобы они тоже почувствовали эту заботу. Хотя я уверен, что с заботой мастера это всё равно не сравнится. Это из разряда эталонного.

Давайте поговорим про проект «Дыша одним дыханьем». Почему современная компания, опережающая время, так много внимания уделяет прошлому?

Да просто потому, что я из Ленинграда… Вот вы меня спросили — у меня слёзы на глазах. Это наша память, и очень важно её сохранить, передать другим поколениям. Эти фильмы сделаны прежде всего для детей и подростков.
К сожалению, у нас очень долго не занимались воспитанием. Учёба и образование и вовсе стали считаться услугой. Это просто нонсенс! Мы ведь живём в обществе, которое должно строиться на морали, ценностях… Поэтому, если хотите, мы делаем свой посильный вклад в воспитание наших детей.

Как вы думаете, как деликатно сохранить эту память?

Говорить об этом со своими детьми. Мы с женой стараемся воспитывать своих детей так, как воспитывали нас в своё время. В этом плане нам очень повезло с детским садиком. Вот недавно была очень памятная для нашего города дата — 27 января, день снятия блокады Ленинграда. Знаете, что придумали воспитатели? Дети старших групп рассказывали малышам о том, что была война, что была блокада... Помните, мы говорили о том, как важно, когда ты передаёшь свои знания? Вот это об этом. Не только самим знать, помнить, но и передавать дальше.

Говорят, что за реализацию своих идей надо браться незамедлительно, минуя бюрократическую стадию. Что вы об этом думаете?

Тут нет единого алгоритма — всё зависит от идеи. Моим коллегам кажется, что меня осеняет исключительно по утрам, после чего я прихожу на работу и всё им рассказываю. Конечно, бывает и так. И в некоторых случаях, чтобы успеть поймать волну, действовать надо быстро. Но нередко я идею вынашиваю годами. Правда, мне никто не верит. Весь фокус в том, что своими умозаключениями я с коллегами делюсь всё равно по утрам, поэтому они считают, что я придумал это два часа назад за завтраком.

В своих интервью вы рассказывали, что вам когда‑то снился сон, где вы идёте по городу и видите повсюду вывески ESTEL. Сейчас у вас готовится открытие фирменного магазина в самом центре Петербурга. Ваш сон становится явью?

В общем‑то, да… Мысли же материализуются. Главное — верить и двигаться в этом направлении.

А что нужно делать, чтобы не остановиться в развитии?

Нет предела совершенству! Тому, кто считает, что достиг всего, пора на печь. Я вот пока туда не собираюсь. Если ты сам уже добился признания, важно передать и помочь получить это признание другим.
Надо всегда идти вперёд. Как только возникает мысль, что ты забрался на самый верх, и хочется, как говорят финансисты, «зафиксировать прибыль», это первый тревожный звоночек. Стоит поддаться, как ты быстро опустишься ниже плинтуса, станешь никому не интересным. Я в молодости занимался лёгкой атлетикой, был почти профессиональным бегуном на средние дистанции. Знаете, какая самая большая ошибка, когда ты бежишь впереди?

???

Обернуться назад. Так же и в бизнесе — пускай дышат в спину, пускай плюют, пускай смеются. Не обращайте внимания. Нужно просто бежать, ускоряя шаг.

А у вас когда‑нибудь возникало желание «зафиксировать прибыль»?

Мне повезло, меня такие мысли не посещают. (Смеётся.) А если серьёзно, конечно, иногда прорываются какие‑то отголоски. Но, слава богу, это мимолётные вспышки, и я сразу же себя одёргиваю: «Ой‑ой‑ой, Охотин». Ну а дальше пинками под одно место и с ускорением вперёд. (Улыбается.)

Все крупные корпорации сейчас строят свои экосистемы: МТС, Сбер и другие. ESTEL же довольно давно пришла к такому формату. Как вы это предвидели?

Между ними и нами очень большая разница. Все эти компании предоставляют услуги, за которые платит клиент. А я всегда хотел создать не столько экосистему, сколько мир или сообщество ESTEL, объединённые не только одними коммерческими целями, но и едиными ценностями и принципами. На мой взгляд, это намного важнее.

Другие
интервью